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  编者按：通威太阳能，是“中国非公有制企业500强”通威集团的旗下品牌，深度切入太阳能发电核心产品的研发、制造、推广，是全球领先的晶硅电池生产企业，目前在合肥、双流、眉山、金堂拥有四个基地，在职员工11000余人，连续5年稳居全球太阳能电池片生产有突出贡献的公司地位。

  这样一家快速成长的企业，在职场建设上做对了哪些事情，才能激发出员工高涨的工作热情？为此，αi优质职场专访了通威太阳能眉山基地人事行政部部长助理蒋婷，从她的分享中梳理出了5个关键点。

  蒋婷：通威太阳能没有直接照搬照抄母公司通威集团的人力资源体系，而是在继承集团文化底色、薪酬体系的基础上，搭建了一个具备通威太阳能特色的HR体系。这套体系主要有三大特色：

  最突出的特色，是矩阵式的人力资源架构。通威太阳能双流基地兼总部职能，其他基地分别设立人力资源团队，配有一位人力资源部长，负责落地各基地人才发展的相关工作。

  这种矩阵式人力资源架构的好处是，我们大家可以把庞大的体系和标准制度“不走样”地执行到每一个基地，不受地域和空间的影响，保障通威太阳能1万多名员工不论在哪个基地，都能享受到相同的高激励政策，并接受规范统一的管理。

  第二个不太一样的地方是，我们在2017年就开始在内部搭建“数据分析”模块。这样做是因为，我们在与业务的大量接触中发现，若无法用数据来说话，那人力干的始终都只是事务性的工作，没有很好的方法真正证明人力资源对公司战略落地所发挥的作用。所以，我们的绩效激励团队、人才招募与员工关系团队、劳资关系与薪酬团队、人才发展团队全部都能实现用“数据”说话，证明人力资源的价值和重要性。

  第三个亮点是，我们的理念是全员都是 HRBP，人资部门每个员工的KPI考核指标里都包含每周要下沉业务的次数以及下沉业务的结果，要求每个人都能帮助业务伙伴解决业务问题。

  蒋婷：我们对人力资源价值的定位是，为组织目标的实现提供最高效的人力资源支撑。这就要求我们一定要具备两方面的能力，即一方面要懂Boss（老板），另一方面要懂Business（业务）。

  懂Boss，要求人力资源能结合公司的战略目标，分析内外部环境，做出价值主张、成本模型、盈利模式等等。

  懂Business，要求人力资源要了解业务，深耕业务，清楚地知道怎么创造与实现价值，怎么来实现价值传播与延展。

  只有做好这两点，才能将HR产生的价值量化，真正发挥HR的价值。因此我们提出了“HR新基建”的口号，搭建了人力资源业务平台，也才有了引入数据模块、有了全员HRBP的理念等等一系列动作，最终，汇成了一个战略性的HR管理模型。

  蒋婷：年轻一代的职场人，他们更加的个性化，也更加自我，希望得到更多的尊重，进入职场后在岗位上也比较急于验证自己，希望用更快速的、显性的结果让自己被肯定。

  我们对这些“特质”保有的态度是，不完全迎合他们，相比去改变这些年轻人，更多的是通过坚持去做一些事情，去影响这些年轻人更踏实地看待自己。

  比如通威太阳能面向校招生的“启航工程”，通过15天集训的方式，让新员工自己甄别自己是不是适合通威太阳能这样的平台，给予大家充分的自主决定和选择权。2021年我们一共招收了超过200位校招生，在集训结束时，有16位同学在自我甄别后选择离开，对他们的每一种选择，我们予以肯定和祝福。

  蒋婷：这是我在2019年牵头提炼的核心价值观，它的底层逻辑是我们对企业文化的解读，即：

  这句话刚好印证了光伏行业在过去20年的发展。我们经历了代工，国外阻断，再到核心产品的自主研发、制造，整个行业就是在这种危机并存的土壤之下成长起来的，能够坚持到今天的企业，每一家靠的都是吃苦奋斗的精神。所以我们就从中提炼出了“享受奋斗”这个价值观。为了达成目标去战胜困难的过程，会充满压力、痛苦，甚至挫折，但也仅有奋斗才能得以创造价值。

  “拥抱危机”，是因为光伏行业竞争非常激烈，不进则退，任何一个时间里都要看到通威太阳能与别的企业的差距。所以我们把“拥抱危机”写进了价值观。主动发现危机、直面危机、解决危机，充分对标、极致改善，这些正是通威人拥抱危机的真实写照。

  最后一个“防危重安”，则是因我们是制造业，“安全”是一条不可逾越的红线，是所有工作的前提，任何决策必须第一先考虑安全。每一位奋斗中的通威人，都必须将“防危重安”谨记心头。为此我们在每个人的工卡里都放了一张“安全环保十令”卡片，要求每位员工熟记，并严格执行。

  蒋婷：我所理解的优质职场，首先是这一个企业要有明确的方向，清晰的目标，且员工能够知晓、理解、认同这个目标，并能够为之共进。

  同时，企业要能够给到员工公平公正公开的发展机会，让每个个体能够充分挖掘自己的潜能，在职业生涯中获得成长。

  当员工有一天离开这样的平台时，能够找一个比这样的平台更好的工作，这才能够代表我们的平台是成功的。